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关键决断力


2020-06-18

关键决断力

明智决断是卓越领导的关键。有了明智决断,几乎没有别的事更重要;少了明智决断,其他事也都不重要了。历来领导者都因他们最好和最糟的决断使世人留下深刻的印象。在面对模稜两可、不确定和冲突的需求时,领导者做出判断的品质会影响整个组织甚至国家的命运。

儘管如此,做决断却一直是个晦暗不明的概念。光凭常识或直觉做决断是否会有不同的结果?可以靠运气或聪明才智做出判断吗?还是有一贯做出明智决断的流程?为什幺有些领导者能持续做出优于其他领导者的决断?

诺尔.提区和华伦.班尼斯两人,都是浸淫在领导学研究与教学领域数十年的重量级人物,并且担任过多位成功机构决策者的谘询顾问。他们结合两人经验与知识,提出决断不是单一孤立的事件,而是处理一连串相关事件的複杂流程。书中全面剖析决断的3 个面相,从时间过程、涵盖领域和资源掌握一一阐释:

1. 时间:为了产生预期目标,必须在决断前后完成準备、决定及执行 3 个阶段。
2. 领域:攸关组织生存与健全发展的重要因素,不外乎人事、决策与危机处理。
3. 资源与支援:领导者必须善用个人、社交人脉、组织及关係人的知识,做出明智的决断。

面向1 时间

领导者必须做出的决断,事实上绝对不能被视为独立或单一时间点的事件。相反的,决断往往发生在始于準备阶段、结束于后续执行阶段的过程之中。要做出明智决断,这 3 个阶段都很重要。

决断很少是事发突然、必须立即做出决定的孤立或一次性事件。在多数情况和条件下,决断是处理一堆相关事件的複杂流程。决断过程通常包括 3 个阶段:

阶段 1 準备阶段

这个阶段通常开始于人们意识到有某个重要议题蠢蠢欲动,需要在未来某个时点做出决断。优秀的领导者会界定手边议题的架构,赋予一个和组织内每个人息息相关的命题。一旦隐约浮现的关键议题被界定架构且命名
后,优秀领导者就能召集有能力贡献的人加入。

阶段 2 决定阶段

蒐集到所有适当资讯后,领导者便得做出最终决策。这需要明确与果断,而不是像下赌注般地,做出两面全押的含糊决定。领导者做出困难的决定,指示组织未来将集中火力前进的方向。

阶段 3 执行阶段

这是明智决断的关键环节。领导者动员所有组织资源,努力促成正确的事情发生。既然按理说好决断会产生好结果,做起来应该不会太难,因为每个人都会将此视为正确的做法。

另外还有几点要铭记在心:
决断过程不只是单纯的线性程序,而是一种「重做迴路」。
成功领导者经常运用心理因素与概念协助组织做出明智决断。常用的概念是提出令人信服和务实的故事情节,将决策融入真实情境。花力气说故事是值得的,因为故事可以连结各自独立的元素,协助人们面对複杂和不确定性。
卓越领导者要有品德和勇气。空有品德却缺乏勇气通常成不了事,但是有勇气、没品德的领导者却是极度危险。

面向2 领域

领导者通常会在 3 个重要领域,做出最重要、影响最深远的决断:

领域 1 人事决断

人事决断是 3 领域中最複杂的部分,因为:

1 你对于其他人做出的决定,将会对他们未来所做的决定造成影响。这些决策通常会带来许多接踵而至的后果,而不是一次性的影响。
2 人事决断总是在动态环境,而非静止状态下完成的。动态环境可能很快就变得非常複杂。
3 做人事决断时,涉及各式各样的情感因素。不论你试着要多幺精明务实,你个人的感觉和情感还是会影响你对他人的决定。

当你做出策略决断或是决定如何面对危机时,你处理的大多只是该领域的问题。然而,当你做人事决断时,你实际上必须经历整个领导决断的过程:

1. 準备阶段:

.首先你必须辨识组织内需要解决的问题。
. 接着你必须界定架构并为该挑战命名,让所有人讨论时有一致共识。
. 一旦你指明任务内容是任命新的执行长,接着就要要动员
其他人拟定一份执行长的候选名单。你在这个阶段谘询的人愈多,往后发生内部政治问题的情况就愈少。

2. 决定阶段:
. 当你倾全力找出所有合理的候选名单后,接着就要决定你支持的人选。这通常不会是灵光乍现的决定,而是和他人进行一连串公开讨论后,浮现的最佳选择。

3. 执行阶段:
. 要让事情落实,你必须发表支持新执行长的公开声明。让组织内的每个人清楚知道,你完全支持你的选择。
. 随着事件继续发展,更多学习和调整随之发生。学习情况愈好,回馈也会愈多,也就能确保未来正确的事会持续发生。


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